Eingewöhnung als Teamaufgabe

Mittlerweilen gibt es die verschiedensten Eingewöhnungsmodelle, damit Kinder und Familien den Übergang in die Kindertagesbetreuung gut bewältigen können. Am geläufigsten sind hierbei die Eingewöhnungen nach dem Berliner oder Müncher Modell. In den letzten Jahren sind die Peergroup Eingewöhnung und das Partizipatorische Modell dazu gekommen.

Wie du bestimmt weißt, habe ich mich in den letzten Jahren besonders mit der Peergroup Eingewöhnung beschäftigt und seit 17.10.2022 ist nun endlich das so häufig nachgefragte Buch zu diesem Modell erschienen.

Ziele und Nutzen überprüfen

Noch mitten drin in den Eingewöhnungen machen sich parallel gerade viele Teams auf den Weg und überprüfen noch einmal ihre Eingewöhnungskonzepte. Der Impuls kommt hier aus ganz unterschiedlichen Richtungen. Der Träger drängelt, dass die Eingewöhnung aus wirtschaftlichen Gründen schneller stattfinden muss, die Leitung weiß nicht mehr wie sie den Dienstplan organisieren soll, ein*e Mitarbeitende kommt mit neuen Ideen von einer Fortbildung zurück.

Es ist also erst einmal gut hinzuzuschauen, was ist der Auslöser für den Wunsch nach Veränderung. Hat sich das bisherige Konzept tatsächlich überholt? Was spricht für eine Veränderung? Können die Mitarbeitenden bei dieser Veränderung gut mtgehen? Welche Vorteile bietet eine Veränderung den Kindern und Eltern, aber auch den Fachkräften?

Eingewöhnung nicht nur Sache der Leitung

Die Einführung eines neuen Eingewöhnungsmodells ist demzufolge nie allein Sache des Trägers oder der Leitung. Eine solche Veränderung betrifft immer auch das gesamte Team. Daher besteht die wesentliche Aufgabe darin, das Team im Rahmen des anstehenden Veränderungsprozesses ins Boot zu holen und zu der damit verbundenen Weiterentwicklung der konzeptionellen Ausrichtung zu motivieren.

Wie in anderen Veränderungsprozessen kann die Einführung eines anderen oder veränderten Eingewöhnungsprozesses nur gelingen, wenn alle Mitarbeitenden an der Erarbeitung wesentlicher Qualitätsmerkmale und konkreter Umsetzungsmöglichkeiten beteiligt sind.

Ein Team macht sich auf den Weg …

Zunächst einmal gilt es, den Ausgangspunkt des einzelnen Teams herauszufinden. Wie sich ein Veränderungsprozess entwickelt, hängt entscheidend von der Diskussions-, Partizipations- und Entscheidungskultur in der Einrichtung ab. Hinzu kommen die unterschiedlichsten bisherigen Betreuungserfahrungen und die bestehende Teamkultur. Das Team eines Regelkindergartens, das über viele Jahre hinweg nur Kinder ab drei Jahren aufgenommen und bis mittags betreut hat, steht vor einer anderen Herausforderung als eine Ganztageseinrichtung mit einem integrativen Konzept.

Veränderung braucht Zeit

Die Leitungskraft sollte mehrere Teamsitzungen einplanen, um sich gemeinsam mit dem Team mit den theoretischen Grundlagen, den Säulen und der praktischen Umsetzung der gut gelingenden Eingewöhnung auseinanderzusetzen.

Zu den theoretischen Grundlagen gehören im wesentlichen die wissenschaftlichen Erkenntnisse der Bindungs-, Transitions- und Peergroupforschung. Aber auch Aspekte der Kultursensiblen Pädagogik, der Partizipation und der Bedürfnisorientierung sind zu berücksichtigen.

Nicht alle Mitarbeitenden werden sich von Anfang an von dem anstehenden Veränderungs- und Weiterentwicklungsprozess überzeugen lassen. Dabei ist es auf jeden Fall hilfreich, wenn sich die Leitung der Einrichtung im Vorfeld selbst intensiv mit den Feinheiten beschäftigt hat oder ggfs. eine*n erfahrene*n Referent*in dazu holt. IPP

Ausprobieren als erster Schritt

Manchmal ist es für ein Team einfacher, die vereinbarten Veränderungen zunächst in einer oder zwei Gruppen einzuführen und so erste Erfahrungen zu sammeln, bevor die gesamten Einrichtung weitere Schritte umsetzt.

Ganz gleich, ob ein verändertes Eingewöhnungsodell mit oder ohne externe Begleitung eingeführt wird – wichtig ist auf jeden Fall, dass Sorgen und Bedenken im Team ernst genommen werden und ausgesprochen werden dürfen. Das trägt massiv zum Gelingen einer Veränderung bei.

Erste Schritte in Richtung Veränderung

Wenn du dich nun mit Deinem Team auf den Weg machen möchtest, um dein Eingewöhnungskonzept zu überprüfen, hier ein paar Materialien und Anregungen, die dich im Teamprozess unterstützen können.

Hier kommst du zu meinen 5 Tipps zur Gestaltung einer gelingenden Eingewöhnung. Nach Eintrag in die Email Liste, erhälst du mehrere Emails mit Anregungen zur Reflexion deines Eingewöhnungsprozesses.

In dem Blogartikel: Verschiedene Modelle – ein Ziel erhälst du einen kleinen Überblick über die bestehenden Modelle. Auf Kita-Fachtexte (www.kita-fachtexte.de) gibt es ergänzend kostenfrei zugängliche Texte zu den verschiedenen Modellen z.B. der aktuelle Text von Heike Fink: Die Eingewöhnung in der Peer – das Tübinger Modell

Wenn du dich für die Peergroup Eingewöhnung interessierst, möchte ich dir folgende Podcasts ans Herz legen, die ihr euch auch im Team anhören könnt:

Feas Naive Welt: Eingewöhnung in der Peergroup – ein Interview mit Anja Cantzler

KitaTalks auf YouTube: Peergroup Eingewöhnung in der Kita mit Christa Manske

Das nächste Online-Seminar zur Peergroup Eingewöhnung findet am 5.11.2022 in Kooperation mit Haus Neuland statt. Hier kommst du direkt zur Anmeldung.

Und natürlich kannst du  auch mein Buch zur Peergroup Eingewöhnung bestellen.

Never change a running Horse

Wenn du jetzt denkst: „Wieso sollten wir etwas verändern? Es läuft doch alles gut so wie es ist.“ Was gut läuft braucht nicht zwangsläufig eine Veränderung. Nimm meine Anregungen einfach als Einladung, Angebot und Inspiration.

Deine Anja

Werte erkennen – Werte benennen – Werte weiterentwickeln

Sobald ein Kind zu dir in die Krippe, Kita oder Kindertagespflege kommt, wird es Teil einer ihm völlig fremden Gruppe und muss sich den bestehenden Gruppenregeln und den dort vermittelten Werten unterordnen. Die Kinder bringen erste Werte bereits aus dem Elternhaus mit und gleichzeitig vermittelst du bewusst oder unbewusst den Kindern deinerseits von Anfang an Werte, die dir wichtig sind. So wie die Kinder aus ihrem familiären Umfeld geprägt sind, bist du als pädagogische Fachkraft ebenfalls von den Werten deiner eigenen Familie und deiner bisherigen Lebensgeschichte geprägt. Jeder Mensch – Kinder, Eltern, Kollegen, Kolleginnen und du selbst – hat seine individuellen, persönlichen Werte.

Was sind eigentlich Werte?

Werte sind zunächst einmal allgemeine, kollektiv geteilte Vorstellungen darüber, was die Mitglieder einer Gesellschaft für wünschenswert erachten. Diese Werte prägen deine Persönlichkeit und sind entscheidend für dein Handeln in den unterschiedlichsten Lebenslagen. In deiner Arbeit dienen sie dir als Orientierung für die eigene Einstellung und als “Regulierer” des Denkens, Fühlens und Handelns im Umgang mit den Kinder, Eltern und Mitarbeitenden in ihrer pädagogischen Tätigkeit.

Als Fachkraft solltest du dir bewusst sein, dass du gemeinsam mit dem Elternhaus die Wertehaltung der Kinder mitprägst. Dementsprechend wichtig ist es, dass du dir deiner Werte bewusst bist und den Kindern von Beginn an positive Werte mit auf den Weg gibst.

Werte lassen sich grundlegend in vier Kategorien unterteilen. Es gibt:

  • Geistige Werte (Wissen, Disziplin)

  • Sittliche Werte (Treue, Ehrlichkeit)

  • Religiöse Werte (Toleranz, Glaubensfestigkeit)

  • Private Werte (Höflichkeit, Rücksichtnahme oder Taktgefühl)

Unterm Strich stellen Werte wie Pünktlichkeit, Ehrlichkeit, Toleranz etc. positive Charakterzüge dar. Werte beinhalten immer etwas positives. „Schlechte Werte“ gibt es grundsätzlich nicht.

Trotzdem kommt es in der pädagogischen Arbeit immerwieder zu sog. Wertekonflikten, weil ein Elternteil regelmäßig morgens zu spät kommt, die Kollegin ständig irgendetwas herumliegen lässt oder der Kollege das Kind mit dem Essen spielen lässt.

Was versteht man unter Wertekonflikten?

Ein Wertekonflikt entsteht dann, wenn zwei Werte so im Gegensatz zueinander stehen, dass sie nicht gleichzeitig zu berücksichtigen sind. Im Fall des zu spät kommenden Elternteils kann der Wert der Pünktlichkeit berührt werden, die Kollegin verletzt den Wert der Ordnung und Ordentlichkeit und der Kollege stellt den Wert, Lebensmittel nicht zu verschwenden, möglicherweise in Frage.

Wenn die Situationen mit einem klaren Gespräch nicht lösbar sind, kann dir das Werte- und Entwicklungsquadrat nach Schulz von Thun gegebenfalls weiterhelfen.

Was verbirgt sich hinter dem Werte- und Entwicklungsquadrat?

Es handelt sich um ein weiteres Kommunikationsmodell von Friedemann Schulz von Thun. Mit diesem Modell wird verdeutlicht, dass sich hinter jedem Wert ein Unwert verbirgt und hinter jedem Unwert ein Wert. (s.Abbildung 34/ Beitragsbild) Damit wird es dir u.a. möglich das Gute in deinen Schwächen zu sehen.

Wenn du dich auf den Weg machst und das Gute hinter deinen Schwächen und den Schwächen der anderen erkennst, aber auch das Schlechte hinter den Stärken, erfährst du mehr über dich selbst und andere. Du kannst entdecken, an wo es bei dir und bei deinem Gegenüber Entwicklungspotenziale gibt. Damit wird es dir oftmals leichter, dem Verhalten anderer gegenüber gelassener zu reagieren. Das Wertequadrat ist damit eine wunderbare Methode für mehr Selbsterkenntnis und einen gelasseneren Umgang mit Menschen mit anderen Ansichten.

Oftmals ist es auf den ersten Blick nur schwer erkennbar, dass sich hinter unerwünschten Eigenschaften wie Festhalten an Gewohntem, strengen Vorgaben, Selbstaufgabe, Egoismus, Misstrauen etc. letztendlich ein Wert bzw. Stärke verbergen. Manches Mal muss du dann sehr genau hinschauen, um den hinter jedem Wert dazu gehörigenGeschwister“wert zu erkennen. Diese gegensätzlichen Paare sind wichtig, damit aus einem Wert kein Unwert wird. Unter einem Unwert versteht man die abwertende Übertreibung des eigentlichen Wertes. Dann dann die Pünktlichkeit auch einmal in eine Betonung der Überpünktlichkeit ausarten oder der Anspruch auf Genauigkeit wird zur zwanghaften Perfektion.

Ein Beispiel zur Verdeutlichung

In der Zusammenarbeit pädagogischer Fachkräfte untereinander oder aber auch im Dialog mit den Eltern kommt es in der Praxis immer wieder zur Reibungen durch unterschiedlichen Wertehaltungen.

So möchte deine Kollegin oder dein Kollege beispielsweise den Kindern klare Grenzen vorgeben, was sie tun und lassen dürfen. (Wert2: Anleitung/ Führung) Du vertritts hingegen die Ansicht, dass ein Kind sich am besten entwickeln kann, wenn es frei und ohne viele Vorschriften von außen seine Erfahrungen machen darf. (Wert1: freie Entfaltung)

Du beschuldigst dann vielleicht deinen Kollegin oder deinen Kollegen als zu streng und einengend (Unwert2), wodurch die Kinder sich nicht entfalten können. Deine Kollegin oder dein Kollege beürchten ihrerseits bei dir eine Laissez-Faire-Haltung (Unwert1), die dazu führt, dass das Kind schon bald nur noch machen wird, was es will.

Wertequadrat für das Beispiel:

Wert1

freie Entfaltung

Wert2

Anleitung/ Führung

Unwert1

Laissez-Faire
mach doch, was du willst

Unwert2

strenge und starre Vorgaben

Wenn du nun die Werte und die dazugehörigen Unwerte in das Wertequadrat einträgst (s.Abb) wird schnell deutlich, dass alle Beteiligten eigentlich für einen Wert auf der oberen Linie eintreten und es eigentlich nicht grundsätzlich darum geht, den anderen zu verteufeln, indem wir ihn auf einem der unteren Unwerten verdammen.

Hilfreich ist nun gemeinsam die sogenannte „goldene Mitte“ zu finden. Jede*r betont aus seiner Sicht einen Teil der Gesamtwahrheit. Die Lösung besteht darin, sich im Optimalfall nicht zu widersprechen, sondern sich in der Gegensätzlichkeit zu ergänzen.

Ohne ein gewisses Maß an Vorgaben wird aus der freien Entscheidungs- und Entwicklungsmöglichkeit für die Kinder schnell eine orientierungsloses Laissez-Faire. Umgekehrt begünstigen zu viele Regeln und Vorgaben eine starre und strenge Atmosphäre, in die Kinder zu sehr beschnitten werden, was wiederum dem Partizipationsansatz komplett widerspricht.

Die Lösung des Wertekonfliktes

Die Lösung eines Wertekonfliktes liegt also in der Überwindung der anscheinenden Polarität, der scheinbaren Unvereinbarkeit zweier an sich ergänzender Bruderwerte. Basis ist die Erkenntnis, dass zwei Teilwahrheiten / Geschwisterwerte im Idealfall in einem flexiblen Ergänzungsverhältnis zueinander stehen. Das unterstützt dich dabei, in einem Konfliktfall von der Verteufelung deines Gegenübers und seiner Werte abzulassen und zu erkennen, dass auch dein Kollege, deine Kollegin oder die Eltern für einen wertvollen Teil­aspekt eintreten.

Erinnere dich also im nächsten Wertekonflikt daran: „Egal wie unmöglich und gefährlich du du die Ansichten deines Gegenübers auch findest, freue dich, dass es diese andere Seite gibt. Dein Gegenüber macht dich nämlich darauf aufmerksam, dass auch in deinen Werten Unwerte schlummern, die sich potenzieren können, wenn dein Gegenüber nicht wäre.“

Was bringt dir das Werte- und Entwicklungsquadrat?

Zum einen kannst du dich selbst reflektieren. Wenn du beispielsweise unter einer bestimmten Eigenschaft oder Schwäche leidest, kannst mithilfe des Werte- und Entwicklungsquadrates erkennen, in welche Richtung du dich entwickeln solltest.

Wenn du oftmals darum bemüht bist, es allen Recht zu machen und dabei deine eigenen Bedürfnisse vernachlässigst, bist gut beraten, einen gesunden Egoismus zu entwickeln. Neigst du dazu eher zu dominant und kontrollsüchtig zu sein, übe dich im Los- und Zulassen.

Außerdem hilft dir das Wertequadrat zu erkennen, dass hinter jedem Unwert oder jeder Schwäche das Potenzial eines Wertes oder einer Stärke angelegt ist.

Wenn du in der Lage bist, das zu erkennen, hilft dir das, deine eigenen Schwächen besser anzunehmen. Wenn du erkennst, dass hinter deiner unerwünschten Charaktereigenschaft immer auch eine an sich positive Eigenschaft angelegt ist, kannst du dich vielleicht weniger dafür kritisieren.

Dieser Blickwinkel kannst du natürlich auch gegenüber anderen einnehmen und damit gelassener reagieren, wenn dir etwas an deseen Verhalten missfällt. Schließlich weißt du nun, dass in jeder “Schwäche” bzw. übertriebenen Eigenschaft auch ein wertvolles Potenzial angelegt ist. Alles angeblich „Schlechte” hat also einen positiven Kern. Das lässt sich übrigens auch auf die pädagogische Arbeit mit den Kindern übertragen. Anstatt dich über das widerspenstige Kind zu ärgern, kannst du dich über so viel Durchsetzungsfähigkeit freuen.

Schließlich ist das Werte- und Entwicklungsquadrat auch bei zwischenmenschlichen Konflikten sehr hilfreich. In meinem vorherigen Beispiel wurde der Kollege bzw. die Kollegin kritisiert. Der Kritisierte verkörpert für den Kritisierenden ausschließlich negative Ansichten und Eigenschaften, wohingegen er selbst für das Gute und Wertvolle steht. Hier führt die Anwendung des Werte- und Entwicklungsquadrats zu mehr Gelassenheit in der Situation, wenn damit die gegensätzlichen Standpunkte aufgelöst werden.

Ich wünsche dir, dass du zu mehr Dialog und Gelassenheit mit diesen Anregungen finden kannst

Deine Anja

Ergänzender Kita Talk:

Wenn du jetzt gerne noch mehr über den Umgang mit Wertekonflikten erfahren möchtest, dann hör doch ganz einfach in meinen KitaTalk mit Martina Korn: „Meine Werte- Deine Werte, wenn Werte zum Konflikt führen“

 

Und hier noch eine Übung zum Werte- und Entwicklungsquadrat nach Schulz von Thun

Zugegeben, es ist für unseren polar geprägten Verstand nicht immerganz einfach, hinter einem Wert den dazugehörigen Geschwisterwert zu finden bzw. hinter zwei sich auf den ersten Blick gegensätzlichen Werten die entsprechende Ergänzung zu finden.

Fertige doch einfach mal zu jedem der folgenden Begriffe ein Wertequadrat an, dann bekommst du ein besseres Gespür dafür.

a) Starr an Altem festhalten
b) Albernheit
c) Selbstaufgabe / Selbstaufopferung

Tipp: Überlege dir zunächst, ob es sich bei dem Begriff um einen Wert oder eine Übertreibung/Entartung handelt. Einen Wert trägst du immer oben ein, eine Übertreibung nach unten (egal ob links oder rechts).

Finde dann zu einem Wert seinen Geschwisterwert bzw. zu der Überreibung den dahinter liegenden Wert.

Beispiel: Faulheit

Wert 1

zielstrebiger Ehrgeiz

Wert2

entspannte Gelassenheit

Unwert 1/ Übertreibung 1

übertriebener Ehrgeiz/Nicht locker lassen können/
Verbissenheit

Unwert2/

Übertreibung 2

Faulheit/Trägheit/ übertriebene Passivität

Und jedem Abschied folgt ein Neubeginn…

Mit diesem Gastbeitrag meine Kollegin Anja Klostermann werde ich die Themenreihe zur Teamarbeit in Zeiten von Pandemie und Krise vorerst abschließen. Die vorausgegangenen Beiträge „Teams in der Krise“ und „Warum glaubst Du mir nicht“ beschäftigten sich mit Lösungsmöglichkeiten in scheierigen Situationen. Manchmal lässt sich jedoch keine Lösung mehr finden und dann steht eine Entscheidung an, ein Team zu verlassen. Und genau mit diesem Kernthema beschäftigt sich der Gastbeitrag von Anja Klostermann. Der Titel: Und jedem Abschied folgt ein Neubeginn… macht Mut, diesen Schritt zu gehen, wenn es nach allem abwägen, keinen Sinn mehr ergibt zu bleiben. Ich wünsche Dir hilfreiche Erkenntnisse und ggfs. einen zielführenden Entscheidungsprozess.

Deine Anja Cantzler

Und jedem Abschied folgt ein Neubeginn

Ein Gastbeitrag von Anja Klostermann (Dipl. Pädagogin, Coach (DGfC), Supervisorin (DGSv))

Besonders diese Corona Zeit verlangt uns vieles ab. In der Teamarbeit fungiert sie als Lupe, als Spiegel oder auch Vergrößerungsglas der Zusammenarbeit. Gutes gelingt, Ressourcen des Teams kommen zum Tragen und der Zusammenhalt wird verstärkt. Ideen und Kreativität sprudeln und lassen immer neue Möglichkeiten der Umsetzung der Arbeit unter diesen doch so unbekannten und unsicheren Bedingungen entstehen. Auf der anderen Seite erscheinen Verdecktes oder auch schon bekannte Schwierigkeiten an der Oberfläche und führen verstärkt zu Missverständnissen, Missmut oder auch Unmut in der Bewältigung aller Aufgaben, mit Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und letztlich auch auf die Arbeit mit den Kindern und Eltern.

Gehen oder Bleiben?

Vielleicht tauchen dann bei der ein oder dem anderen hier und da Fragen auf wie: Bin ich hier noch gewollt? Möchte ich mich der Situation weiterhin aussetzen? Habe ich andere Möglichkeiten? Was kann ich tun, um wieder mehr Freude an der Arbeit zu haben?

In einer der letzten Supervisionen wurde ich gefragt: Wann muss ich mein Team verlassen? Ich würde für mich die Antwort folgendermaßen formulieren: Spätestens dann, wenn ich mich nicht mehr wohl fühle, mir Freude und Motivation an der Arbeit fehlen, Anerkennung und Wertschätzung verloren gegangen sind und ich keine Möglichkeiten mehr sehe, mich dafür einzusetzen, dass ich für mich oder auch gemeinsam mit Team und der Leitung für diesen Arbeitsplatz eine Lösung sehe.

Vielschichtige Bewegründe

Die Beweggründe ein Team zu verlassen, können sehr vielschichtig und vielfältig sein. Relativ eindeutig ist die Entscheidung, die sich durch eine Veränderung der privaten Lebenswelt oder des Umfelds ergibt, wie z.B. Umzug, berufliche Weiterentwicklung, Übernahme einer Leitungsstelle oder die Gründung einer Familie.

Neben diesen Beispielen gibt es aber auch andere Überlegungen oder Situationen, ein Team verlassen zu wollen. Ich beschreibe hier einmal eine kleine Auswahl

  • Unzufriedenheit mit dem Träger – Leitbild und Konzeption entsprechen nicht meinen Vorstellungen und meiner Haltung, so dass ich ständig in einem Spannungsfeld zwischen eigenem Anspruch und unsinnig empfundenen Vorgaben stecke.
  • Zugehörigkeit zum Team – Wie muss ein Team beschaffen sein, damit ich mich darin wohlfühle und freudvoll, motiviert arbeiten kann? Ein Abwägen dessen, was ich in meinem Team von dem vorfinde, was ich brauche und dem was ich nicht ertragen kann, zeigt mir den Weg zum Bleiben oder Gehen.
  • Altersmischung im Team – Angehörige der sogenannten X-, Y- und Z- Generationen haben unterschiedliche Sozialisationserfahrungen, die nicht immer kompatibel sind. Fällt es mir schwer Verhaltensweisen oder den Umgang mit z.B. Verantwortungsübernahme für das Gelingen der Arbeit nicht nachvollziehen zu können oder ich empfinde es gar als übergriffig, und kann das Verhalten meiner Kolleg*innen überhaupt nicht verstehen, ist es dringend angeraten, mich damit auseinanderzusetzen. Sollte eine Annäherung nicht gelingen, ist über einen Wechsel nachzudenken.
  • Ungelöste Konflikte – Es ist nicht gelungen, Konflikte in meinem Team offen zu klären. Auch die Unterstützung durch meine Leitung oder mit den Kolleg*innen hat keine Lösung ermöglicht. Besonders Konflikte, die auf der persönlichen Ebene entstehen und nicht aufgearbeitet werden, schwelen weiter und können eine funktionierende Teamarbeit immerzu blockieren. Die Atmosphäre im Team ist gekennzeichnet von Unzufriedenheit, Unsicherheit oder gar Neid oder Missgunst. Konflikte auf der persönlichen Ebene können mit Verletzungen, Kränkungen, Beschuldigungen, Beschämung oder Bloßstellen einhergehen. Demütigungen sind ebenfalls möglich. Werden bewusst Angriffe gegen eine/n Kolleg*in ausgeführt, ist besondere Aufmerksamkeit geboten. Fühle ich mich z.B. bloßgestellt, beschämt oder meiner Privatsphäre beraubt, ist der eigene Schutz an die erste Stelle zu stellen und das Verlassen des Teams geboten.
  • Veränderungen, die gesellschaftlich bedingt sind – die Zusammensetzung der Kita-Gruppen haben sich verändert. Themen wie z.B. Gewalt- und Fluchterfahrungen, Eltern mit psychischen Erkrankungen, Sprachbarrieren oder unterschiedliche kulturelle Hintergründe gehören inzwischen zum Alltag. Die Zusammenarbeit mit den Eltern oder die Arbeit mit den Kindern wird als herausfordernder als früher erlebt. Spüre ich, dass die Themen mich zu stark fordern, gilt es eine gute Lösung zu finden.
  • Alarmzeichen des Körpers – In einigen Fällen erschweren körperliche Einschränkungen, die tägliche Arbeit oder machen manche Aufgaben gar unmöglich. Das führt zu persönlichem Stresserleben, zu Überforderungen und kann im Burn-out münden. Die eigenen Grenzen werden infrage gestellt, überschritten oder gar tief verletzt. Chronische Beschwerden wie Schlafstörungen, Rückenschmerzen oder dauerhafte Erschöpfung sind Alarmzeichen des Körpers und sollten ernst genommen werden. Spüre ich schon am Morgen, dass das Aufstehen mir schwerfällt und mein Körper mir deutlich zeigt, so geht es nicht weiter, dann ist an diesem Punkt dringend geraten, sich mit beruflichen Perspektiven auseinanderzusetzen.
  • Fehlende Anerkennung und Wertschätzung – Anerkennung und Wertschätzung sind wesentliche menschliche Grundbedürfnisse. Auch der Wunsch nach Weiterentwicklung und Selbstverwirklichung gehört dazu. Ein Team verlassen zu wollen, kann daraus entstehen, dass diese Grundbedürfnisse befriedigt werden wollen. Wächst meine eigene Unzufriedenheit mit der täglichen Arbeit in der Kita, dann sollte ich prüfen, ob ein Wechsel des Teams die Situation verbessern würde.

Bleibe ich und investiere Energie und Kraft in die Veränderung der Zusammenarbeit? Oder ist es an der Zeit, das Team mit Würde und einer guten Verabschiedung zu verlassen, um neue Wege zu gehen? Die Antwort auf die Frage steht und fällt mit der Auseinandersetzung mit der eigenen Person.

Wenn es an der Zeit ist, zu gehen…

Spielst du vielleicht gerade mit dem Gedanken, dein Team zu verlassen, dann schau genau hin, was deine eigenen Bedürfnisse sind und wie es um dein eigenes Wohlbefinden steht. Eine solche Analyse bildet die Grundlage, um deine Entscheidung treffen zu können. Ist die Entscheidung gefallen, folgt der Verabschiedungsprozess möglichst so, dass alle Beteiligten unbeschadet neue Wege gehen können.

Und dann steht deinem Neubeginn nichts mehr im Wege….

Deine Anja Klostermann

Bist Du neugierig geworden und möchtest mehr über Anja Klostermann erfahren, dann besuch am besten ihre Website: www.anja-klostermann.de

Darüber hinaus war Anja Klostermann zu Gast bei mir in den YouTube Kita Talks. Schau doch einfach mal rein: Teamarbeit in Zeiten von Corona

P.S. Hast Du noch weitere Themen, die Dich im Moment im Team und in der Zusammenarbeit im Team beschäftigen, dann freue ich mich über Deine Anregung in den Kommentaren oder schreib mir einfach eine Email an: anjacantzler@t-online.de

Sollte durch diese Blogbeiträge bei Dir ein Beratungsbedarf entstanden sein. Anja Klostermann oder ich stehen Dir auf Anfrage gerne auch Online als Coaches und Supervisorinnen zur Verfügung. komm einfach auf uns zu und wir klären dann alles Weitere. In einem telefonischen Erstkontakt können wir die Modalitäten und Konditionen besprechen.

„Warum glaubst Du mir nicht?“ – Umgang mit Misstrauen und falschen Unterstellungen im Team

Vor ein paar Tagen las ich auf Facebook folgende Situationsbeschreibung: „Ich war im letzten Monat sehr stark erkrankt. Da die Symptome wie bei Covid waren, habe ich mich an meinen Hausarzt gewendet und mein Kind und ich wurden getestet. Anschließend musste ich mit meiner kompletten Familie in Qurantäne. Wir durften nicht raus und warteten auf das Ergebnis. Nach 3 Tagen war das immer noch nicht da. Mein Team wurde zunehmend hibbelig, die Ferien standen vor der Tür. Das war auch der Grund, warum mein Ergebnis so lange auf sich warten ließ. Die Labore waren hoffnungslos überlastet, dass erfuhr ich aber erst später. Ich wartete ganze 6 Tage. Jeden Tag kam ein Anruf der Leitung, ich solle Druck machen, Labore anrufen, nachfragen… geht übrigens gar nicht, könnte ja jeder sein, der da nachfragt. Dann kam am Tag 8 das Ergebnis, was glücklicherweise negativ ausfiel. Meine Krankheitssymptome waren aber weiterhin stark vorhanden, warum ich eine weitere Woche vom Arzt krank geschrieben wurde. Als ich dann in die Arbeit nach 2 Wochen in die Arbeit zurückkam, traf ich auf eine unerwartete Ablehnung im Team. Meine Gruppenkollegin sprach kein Wort mit mir und andere Teamkolleg*innen mieden mich. Über die Leitung erfuhr ich dann, dass mir keiner glaubte, dass ich das Testergebnis nicht nach 36 Std bekommen konnte. Mir wurde unterstellt, das Ganze verzögert zu haben. Bis heute begegnet mir das Team mit Ablehnung und Ausgrenzung. Ich fühle mich nicht mehr angenommen. Für mich ist das schwer nachvollziehbar, weil wir uns vorher gut im Team verstanden und gut zusammen gearbeitet haben.“

Schwierigkeiten potenzieren sich

Ich befürchte, dass diese Schilderung in der Praxis zur Zeit kein Einzelfall ist. Durch die Herausforderungen der letzten Monate arbeiten viele Pädägogische Fachkräfte am Limit ihrer Möglichkeiten und Kräfte. Zur Zeit kommen der ganz „normale“ Fachkräftemangel, zusätzliche Ausfälle von Kolleg*innen aufgrund von Risikoerkrankungen, präventives Fehlen der Mitarbeiter*innen bei Erkältungssymptomen, höhere Arbeitsbelastung aufgrund zusätzlicher Hygienevorschriften, verändertes konzeptionelles Arbeiten etc. erschwerend zusammen.

Und noch etwas kommt erschwerend dazu: anders als sonst ist von dieser Pandemie jede*r von uns betroffen – beruflich und privat.

In einer solchen Belastungs- und Krisensituation kann es nun zu zwei völlig entgegen gesetzten Phänomenen in einem Team kommen. Entweder solidarisieren sich die einzelnen Teammitglieder stärker und rücken näher zusammen. Dann herrscht eine empathische, unterstützende und stärkende Gemeinschaft. Oder jede*r versucht ersteinmal gut für sich selbst und seine eigene Familie zu sorgen. Es stehen die eigenen Wünsche und Bedürfnisse im Vordergrund. Daraus kann sich dann ein Gegeneinander entwickeln und jedes Tun und Handeln des Anderen wird kritisch beäugt und abgeurteilt.

Hinzu kommt, dass diese Pandemie und die damit verbundenen Einschränkungen und Herausforderungen nun schon über Monate hinweg andauern. Durch die Länge des Ausnahmezustandes schwinden bei einzelnen von uns die Kapazitäten und Ressourcen, zusätzliche Belastungen mit zu tragen und aufzufangen.

Zurück zur Ausgangssituation

Was aber ist in dem Eingangs benannten Beispiel passiert? Eine Kollegin erkrankt an Covidähnlichen Symptomen und unterzieht sich einem Test, dessen Ergebnis auf sich warten lässt. Am Ende wird ihr unterstellt, das Ergebnis nicht beschleunigt zu haben. Bei ihrer Rückkehr wird sie ausgegrenzt und sie fühlt sich falschen Unterstellungen ausgesetzt.

Wenn ich mich in die betroffene Kollegin hineinversetze und überlege, welche Botschaften bei ihr ankommen und welche Gefühle in ihr ausgelöst werden, könnte das wie folgt aussehen:

  • die Anderen glauben und vertrauen mir nicht
  • mir wird signalisiert, dass ich kein gutes Teammitglied bin
  • mir wird unterstellt, dass ich mich nicht genug eingesetzt habe
  • ich fühle mich ungerecht behandelt
  • ich bin traurig und enttäuscht
  • ich bin verunsichert, dass die vorherige gute Zusammenarbeit nicht mehr zählt

Wenn ich mit einem Perspektivwechsel aus Sicht der Teamkolleg*innen der Kolleg*Innen, die Situation betrachte, kommen mir folgende Gedanken:

  • ich bin wütend, dass das solange dauert
  • ich möchte in Urlaub fahren, was vielleicht dann nicht mehr geht
  • mich überfordert die Ungewissheit
  • ich bin hilflos, weil ich selbst nicht aktiv werden kann
  • ich möchte das Ganze beschleunigen
  • ich brauche ein Ventil für meine Wut und Unzufriedenheit

Diese ganzen Gefühle werden nun auf die Kolleg*in übertragen, die sie in diese Situation gebracht hat. Sie ist damit Auslöser für diese ganzen Unannehmlichkeiten und gegen eine Person kann ich wirksamer agieren als gegen diese unfassbare Pandemie. Das hat sich in der oben beschriebenen Situation so potenziert, dass auch mit Rückkehr der erkrankten Kolleg*in kein aufeinander Zugehen möglich ist.

Lösungsweg aus dem Dilemma

Wie lässt sich eine solche Situation am Besten wieder auflösen? – Zunächst einmal sollte die betroffene Kolleg*in ein Gespräch mit der Leitung und der Gruppenkolleg*in suchen. Mit Hilfe der Gewaltfreien Kommunikation kann dann gemeinsam nach einer Lösung gesucht werden.

Ein solches Gespräch könnte wie folgt aufgebaut werden:

1.Schritt: Wertfreie Beobachtung

Was ist tatsächlich passiert? – Beschreibe die Situation möglichst wertfrei aus Deiner Sicht.

In unserer Ausgangssituation stellt sich die Sachlage in etwa wie folgt dar: Die Kollegin lässt sich auf Covid testen und das Testergebnis kommt nach 8 Tage. Die Teamkolleg*innen warten auf das Ergebnis. Nachdem die betroffene Kollegin nach 14 Tagen wieder ins Team kommt, wird nicht mehr mit ihr gesprochen.

2. Schritt: Wahrnehmung von Gefühlen:

Welche Gefühle sind hier mit im Spiel? – Frag Dich, welche Gefühle die Situation bei dir auslöst. Das ist ein wichtiger Schritt, weil wir unsere Gefühle gerne beiseiteschieben und schnell ein Urteil zur Hand haben. Gleichzeitig kannst Dich auch Deinem Gegenüber öffnen und seine Gefühle wahrnehmen. Ein „echtes“ Gefühl erkennen Du daran, dass Du sagen kannst „Ich bin…“

Die betroffene Kollegin kann sagen: Ich bin traurig und enttäuscht, dass Ihr nicht mehr mit mir sprecht, seitdem ich wieder zurückgekommen bin. Ich verstehe, dass meine Kollegin in der Situation hilflos und wütend, weil sie sich der Situation ausgeliefert fühlte.

3. Schritt: Bedürfnisse erkennen

Was braucht die Kollegin, die nun ausgegrenzt wird? Welches Bedürfnis wurde nicht gestillt? – Hinter jedem Gefühl von uns steckt ein Bedürfnis. Wichtig für die Klärung und Lösungsfindung ist es, diese Bedürfnisse zu erkennen und zu benennen.

In unserem Fall geht es auf jeden Fall auch um das Bedürfnis der Zugehörigkeit. So sollte die betroffene Mitarbeiterin in diesem Fall formulieren: „Ich möchte wieder Dazugehören.

4. Schritt: Bitten zur Bedürfnis-Erfüllung formulieren

Die vorangegangenen Schritte helfen Dir, zu erkennen, was Dich in den einzelnen Situationen belastet. Das hilft Dir, Dich und Dein Gegenüber besser zu verstehen. Anstatt Dich in Urteilen zu verlieren oder Dich im Stillen zu ärgern, hilft Dir die Gewaltfreie Kommunikation in die Handlung zu kommen und aktiv zu werden. Im Gespräch äußerst Du Deine Bitte.

In meinem Beispiel könnte die Kolleg*in sagen: „Ich merke, dass es mich unsicher und traurig macht, dass Du nicht mehr mit mir sprichst, seitdem das Ergebnis meines Covid Tests ohne mein Verschulden so lange hat auf sich warten lassen. Ich möchte wieder so mit Dir zusammenarbeiten wie wir das zuvor getan haben. Siehst Du eine Möglichkeit das Ganze zu vergessen und mit mir einen Neubeginn zu machen?“

Love it, change it or leave it

In manchen Fällen ist die Situation jedoch so verfahren, dass dann nur noch Supervision oder Mediation weiterhelfen können. Dann solltest Du auf jeden Fall die Leitung mit ins Boot holen. Steckst Du selbst als Leitung in einem ähnlichen Konflikt, ist es auf jeden Fall sinnvoll, Dir Unterstützung von außen zu holen, wenn sich die Situation nicht durch ein Gespräch klären lässt.

Nach dem Prinzip „change it or leave it“, solltest Du gut für Dich abwägen, was für Dich zu tun ist. Wenn etwas auch mit der entsprechenden Hilfe von außen nicht veränderbar ist, dann gilt es die entsprechende Konsequenz daraus zu ziehen.

Ich wünsche Dir und Deinem Team einen achtsamen Umgang miteinander, so dass es zu solchen Situationen und Konsequenzen gar nicht erst kommen muss.

Deine Anja

Teams in der Krise

Seit einigen Wochen befindest Du Dich mit Deinem Team mehr oder weniger wieder im Regelbetrieb und die meisten Kinder sind eingewöhnt. Langsam stellt sich so etwas wie Alltag ein.

Auch ich bin wieder vermehrt als Weiterbildnerin, Coach und Supervisorin unterwegs und begegne verschiedenen Teams vor Ort. Immer wieder merke ich, dass der zurückliegende Lockdown mit Notbetreuung und HomeOffice und die dann schrittweise erfolgte Rückkehr in den Regelbetrieb nicht ganz spurlos an manchen Teams vorüber gegangen ist.

Die zurückliegenden Zeiten, in denen

  • nur immer ein Teil des Teams im Wechsel die Notbetreuung übernommen hat
  • einige Kolleg*innen noch bis vor kurzem nicht in der Arbeit mit den Kindern eingesetzt waren, weil sie zur Risikogruppe gehörten
  • gruppenübergreifende Zusammenarbeit durch die strikte Gruppentrennung nicht möglich war

teilweise erhebliche Auswirkungen auf das Teamgefüge hat.

Erschwerend kommt hinzu, dass durch die Pandemie die Lebenssituation jeder*s Einzelnen persönlich und beruflich auf den Kopf gestellt wurde. Jede*r im Team ist betroffen und die damit verbundenen Verunsicherungen haben komplexe Wechselwirkungen zur Folge. Gemäß der Veränderungskurve nach Kübler-Ross hat Jede*r von uns diese Veränderungen in seinem eigenen Tempo verabeitet. Wir alle hatten mit einer solchen Situation keine Erfahrungen, auf die wir zurückgreifen könnten. Es mussten neue Kommunikationswege und Leitungsstrategien entwickelt werden.

Träger, Fachberatungen und Leitungskräfte haben sich in dieser Zeit als Krisenmanager*innen unter Beweis stellen und sich immer wieder auf neue Gegebenheiten einlassen müssen. Obwohl in diesen Funktionen und Rollen auch alle Personen persönlich betroffen waren, waren sie als Fels in der Brandung und mit viel Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit gefordert. In dem von mir in dieser Zeit angebotenen Zoom-Autausch mit Fach- und Leitungskräften wurde oftmals deutlich, wie sehr die ganze Situation an den Kräften der Einzelnen gezehrt hat.

Was macht ein gutes Team aus ?

In der Regel zeichnet sich ein gutes Team durch

  • ein Wir Gefühl
  • gemeinsame Spielregeln
  • ressourcenorientierte Zusammenarbeit
  • klare Rollenverteilung
  • regelmäßige Kommunikation
  • gemeinsame Aufgabenbewältigung
  • gemeinsame Verantwortlichkeit
  • gemeinsame Bewältigung von Konflikten
  • soziale Unterstützung in Stresssituationen

aus. Das alles zusammen gibt Halt und ein Gefühl von gemeinsamer Stärke.

Unter der Pandemie ist vieles anders

Diese wesentlichen Grundlagen sind unter der Pandemie in einigen Teams auf eine harte Probe gestellt worden.

Einige Teams sind in den vergangenen Monaten trotzdem verstärkt zusammen gewachsen und zeichnen sich durch

  • ein ausgeprägtes Wir-Gefühl
  • viel Flexibilität
  • Kreativität im Umgang mit den Rahmenbedingungen
  • Lösungsorientierung
  • Optimismus

aus.

In anderen Teams haben die Geschehnisse der letzten Monate zur Folge, dass:

  • die Konzentration auf die Arbeit in den Gruppen die gruppenübergreifende Zusammenarbeit blockiert
  • der Verzicht auf Gesamtdienstbesprechungen die Kommunikationswege massiv verändert
  • fehlende konzeptionelle Absprachen dazu führen, dass in den Gruppen unterschiedlich gearbeitet wird.

Diese Teams haben sich zunehmend auseinander gelebt und drohen auseinander zu brechen.

Teamentwicklung als Schlüssel

In allen Teams sollte in den nächsten Monaten Teamentwicklung im Vordergrund stehen. Nimm Dir Zeit mit Deinem Team, damit Ihr Euch als Team mit Blick auf das Zurückliegende reflektiert, zusammen die gegenwärtige Arbeit gestaltet und gemeinsam auf Ziele und Visionen hinarbeitet. Dabei sind gemeinsam die zurückliegenden Veränderungen zu reflektieren und aufzuarbeiten. Überlege gemeinsam mit Deinem Team, was im Einzelnen neu dazugekommen ist, was Ihr von Eurer pädagogischen Arbeit bewahren konntet und wovon Ihr Euch im Moment verabschieden müsst.

Überleg gemeinsam mit Deinem Team, was Ihr in den letzten Monaten erreicht und geschafft habt:

  • Was ist Euch gelungen? Was habt Ihr gemeinsam gemeistert? Worauf könnt Ihr stolz sein?
  • Welche Kompetenzen und Ressourcen der Einzelnen haben zum Gelingen beigetragen?
  • Mit wieviel Flexibilität und Kreativität habt Ihr Lösungen entwickelt?
  • Welche Stärken habt Ihr als Team in dieser Zeit entwickelt?

Sprich mit Deinem Team möglichst offen über Bedenken, Sorgen und Ängste. Oftmals ist es hilfreich, über die eigenen Emotionen sprechen zu können. Wichtig ist, dass jede Emotion ihre Berechtigung hat. Begegnet Euch mit viel Achtsamkeit und Wertschätzung.

Konzentrier Dich mit Deinem Team auf Eure Gemeinsamkeiten und erarbeitet, was Euch in der gemeinsamen Arbeit verbindet und ausmacht. Entwickelt gemeinsame Ziele und Visionen.

Und zu guter Letzt: vergiss den Humor nicht! Gemeinsames Lachen hat eine entspannende und verbindende Wirkung. Es hilft eine notwendige Distanz zu den Geschehnissen herzustellen, um auch die nächsten Wochen und Monaten bevorstehende Herausforderungen gut zu meistern.

Hol Dir Unterstützung

Wenn Du merkst, dass Du und Dein Team Begleitung und Unterstützung in diesem Teamprozess brauchen, dann wende Dich an eine*n Coach oder Supervisor*in. Ich möchte an dieser Stelle ausdrücklich an Träger und Fachberatungen appelieren, dies zu unterstützen, um langfristig die Gesundheit und Arbeitszufriedenheit in den Teams zu gewährleisten.

Zur Erinnerung

Denk daran: Ein gutes Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder. Schaut nach vorne und mach Dich gemeinsam mit Deinen Kolleg*innen auf den Weg. Gemeinsam seid Ihr stark!

Deine Anja

Fortbildungstipp: Online – Seminar für Leitungskräfte
Neues entsteht – Teamprozesse in Zeiten „nach“ Corona wahrnehmen und begleiten

Donnerstag, den 27.05.2021  von (15.30) 16.00-19.00 Uhr

 

Die Teamuhr – die Phasen der Entwicklung im Team

In einem bekannten Lied heißt es so schön, „Januar, Februar, März, April – die Jahresuhr steht niemals still“ und endet mit der Liedzeile „und dann fängt das Ganze von vorne an“. Ähnlich verhält es sich mit der Teamuhr n. B. Tuckman, die ich Dir in diesem Beitrag vorstellen möchte.

Jetzt zu Beginn des Kindergartenjahres gibt es in den Teams oftmals verschiedene Veränderungen:

  • eine Kolleg*innen hat zum Sommer das Team verlassen, weil sie in Rente gegangen ist
  • eine neue Leitung übernimmt die Leitungsaufgabe
  • neue Kolleg*innen kommen ins Team
  • ein*e Kolleg*in kehrt aus der Elternzeit zurück
  • es gibt interne personelle Wechsel

Und damit befindet sich das Team automatisch wieder in der Teamfindung und Teamentwicklung. Eine solche Teamentwicklung durchläuft i.d.R. 4 bzw 5 Phasen:

1. Die Orientierungsphase

In dieser Phase lernen sich die Teammitglieder erst einmal näher kennen. Der Umgang ist durch Unsicherheit, Höflichkeit, vorsichtigem Beobachten und gegenseitigem Abtasten geprägt . Jede*r versucht heraus zu finden, wer und wie der* die andere ist. Klare Ziele und genaue Prozesse wurden noch nicht miteinander geklärt.

Hilfreich ist es, wenn in dieser Phase die Leitung dafür sorgt, dass sich die neuen Teammitglieder willkommen fühlen. Sie sollte alle Mitarbeiter*innen gleichermaßen informierten klare Aufgabenstellungen vorgeben und Regeln deutlich definieren.

Für das Ankommen der neuen Mitarbeiter*innen ist ein Einarbeitungskonzept sehr hilfeich, bei dem ein*e feste*r Ansprechpartner*in festgelegt, ein Einarbeitungsplan aufgestellt, Reflektionsgespräche eingeplant und die wichtigsten Informationen zusammengestellt werden. Sehr wertschätzend ist auch eine gewisse Begrüßungskultur. So haben In meinem früheren Team neuen Mitarbeiter*innen zur Begrüßung einen Blumenstrauß in der ersten Teamsitzung überreicht bekommen. Damit haben wir unsere Freude über das neue Teammitglied zu Ausdruck gebracht.

2. Die (Nah-)kampfphase

Hier kommen sich die Teammitglieder näher – sowohl positiv als auch negativ. Der * die Einzelne merkt, mit wem die „Chemie stimmt“ und mit wem nicht. Je nach Größe des Teams bilden sich in dieser Phase Subgruppen und es können unterschwellige Konflikte und Spannungen entstehen. Manchmal kommt es zu Konkurrenz untereinander. Einzelne Kolleg*innen werden in ihrem Handeln abgelehnt oder in Frage gestellt. Es wird sich an Problemen orientiert, die oftmals nicht sachlich gelöst sondern auf einer persönlichen Ebene ausgetragen werden.

In dieser Phase ist die Leitung besonders gefragt und gefordert. Sie hat die Aufgabe, konkrete und erreichbare Ziele und Aufgaben aufzuzeigen und dafür Sorge zu tragen, dass jede*r mit seinen*ihren Stärken und Ressourcen sich angemessen einbringen kann. Sie ist Schlichter und Antreiber zugleich. Sie sorgt im besten Fall für eine offene Diskussionsatmosphäre, in der Konflikte besprochen werden können und sich jede*r mit seiner*ihrer Meinung einbringen kann. Wichtig ist, dass die pädagogische Arbeit mit Kindern und Eltern das Zentrum der gemeinsamen Zusammenarbeit bleibt.

Sollte in dieser Phase unüberwindbare Konflikte zwischen einzelnen Teammitgliedern entstehen, denen sich die Leitung alleine nicht gewachsen fühlt oder wird sie in dieser Phase selbst als Person abgelehnt oder in Frage gestellt, bedarf es einer externen Unterstützung durch Fachberatung oder Supervision.

Diese Phase wird oftmals als recht beschwerlich und anstrengend erlebt. Gleichzeitig ist sie notwendig und wichtig, damit das Team in die nächste wichtige Phase gelangen kann.

3. Die Integrationsphase

In der Integrationsphase bilden sich die konkreten Abläufe und Regeln heraus, nach denen das Team miteinander arbeiten möchte. Hier entsteht ein erstes Wir-Gefühl. Offene Diskussionen auch über unterschiedliche Meinungen sind möglich. Die Rollen- und Aufgabenverteilung im Team klärt sich. Die Arbeitsweise ist nun lösungsorientierter, was nicht heißt, dass immer alles reibungslos läuft.

Die Leitung findet nun gemeinsam mit den Teamkolleg*inn*en Absprachen und Spielregeln und trägt dafür Sorge, dass diese eingehalten werden. Sie koordiniert die pädagogische und organisatorische Arbeit unter Berücksichtigung der Stärken und Ressourcen der einzelnen Teammitglieder. Die Integrationsphase kann je nach Team mehr oder weniger Zeit in Anspruch nehmen.

4. Die (Zusammen-) arbeitsphase

Es folgt die (Zusammen-) arbeitsphase, in der das Team leistungsfähig, effizient und eigenständig arbeitet. Das gemeinsame Tun steht nun im Vordergrund.

Der Umgang der Teammitglieder untereinander ist geprägt von Wertschätzung und gegenseitigem Respekt. Die während der Integrationsphase entwickelten Rollen und bewirken eine konstruktive und lösungsorientiertes Zusammenarbeit. Es ist ein Wir-Gefühl spürbar.

Die Leitung muss nun kaum noch in das Teamgeschehen eingreifen. Sie hat verstärkt Zeit, um sich auf ihre Aufgaben außerhalb der Teambildung zu konzentrieren. Zielentwicklung, Reflektion und Weiterentwicklung der pädagogischen Arbeit mit Kindern und Eltern, die Moderation der Kleinteambesprechungen und Überblick über den Gesamtprozess stehen nun im Vordergrund.

5. Die Abschiedsphase

Die fünfte Phase kommt immer dann zum Tragen, wenn ein*e Mitarbeiter*in das Team wieder verlässt. Ein bevorstehnder Abschied bringt immer Unruhe und Verunsicherung für alle Beteiligten mit sich. Es ist abzuklären, was noch zu tun ist und wer welche Aufgaben – zumindest vorübergehend- übernehmen wird.

Die Abschiedsphase sollte von der Leitung und den Teammitgliedern aktiv gestaltet werden, um die erbrachte Leistung der zu verabschiedenden Person angemessen zu würdigen. Empfehlenswert ist, klare Absprachen zu treffen, wie der Abschied gestaltet wird und was sich die zu verabschiedende Person wünscht. Das verbleibende Team bereitet sie sich parallel auf den*die kommende*n Kollegen*in vor.

Jeder Teamprozess ist anders

Natürlich sind die einzelnen Phasen in verschiedenen Teams unterschiedlich ausgeprägt. Es gibt einige Faktoren, die den Ablauf dieser Phasen bestimmen, z.B.:

  • Atmosphäre des Umfelds (locker, eher starr)
  • gelebte Teamkultur
  • Größe der Gruppe
  • bereits miteinander bekannte Teammitglieder
  • Erfahrung und Führungskompetenz der Leitung

Wenn Du jetzt in Gedanken Dein eigenes Team durchgehst, wirst Du viele dieser Phasen in den vergangenen Monaten und Jahren bestimmt schon mehrfach erlebt haben. Durch die Betrachtung und Analyse eines Teambildungsprozesses mit Hilfe der Teamuhr erschließen sich Dir oftmals Themen und Problematiken, für die Du möglicherweise vorher keine Erklärungen gefunden hast. Mit dem Wissen um diese ganz normalen Teamentwicklungsprozesse kannst Du zukünftig vieles mit Deinen Teamkolleg*innen auf der Sachebene angehen und bearbeiten.

Unter Berücksichtigung der Teamuhr wünsche ich Dir und Deinem Team einen guten Start und einen gelingenden Teamprozess

Deine Anja